Bad Systems Kill Good Teams
เวลาคนพูดถึงการเปิดบริษัท คำถามแรกที่มักดังขึ้นมาก่อนเสมอคือ จะขายอะไร กำไรเท่าไหร่ โตแค่ไหน จะคุ้มไหมกับความเสี่ยง แต่มีคำถามอีกชุดหนึ่งที่มักถูกเลื่อนไปไว้ท้ายสุด ทั้งที่มันเป็นตัวตัดสินชะตาบริษัทในระยะยาวมากกว่า คือ เราจะวัดผลงานคนยังไง และเราจะให้รางวัลกับอะไรในองค์กรนี้
หลายบริษัทเริ่มจากความตั้งใจดี อยากให้มี KPI ชัด อยากให้มีเกรด A B C อยากให้โบนัสขึ้นกับผลงาน ฟังดูยุติธรรม ฟังดูมืออาชีพ และดูเหมือนเป็นสูตรที่องค์กรใหญ่ใช้กัน แต่ปัญหาคือ เมื่อเอาระบบแบบนี้มาใส่ในบริบทของบริษัทใหม่หรือบริษัทที่กำลังโตเร็ว มันกลับสร้างพฤติกรรมที่ตรงข้ามกับสิ่งที่ธุรกิจต้องการมากที่สุด งานของ MIT Sloan Management Review เคยชี้ชัดว่า เมื่อรางวัลทางการเงินถูกผูกกับตัวชี้วัดรายบุคคลมากเกินไป พนักงานจะเริ่ม optimize เพื่อคะแนน ไม่ใช่เพื่อผลลัพธ์ขององค์กร และสิ่งที่หายไปอย่างรวดเร็วคือความร่วมมือระหว่างทีม เพราะไม่มีใครอยากเสียแต้มให้คนอื่นได้แต้มแทน
ในชีวิตจริงมันแปลออกมาเป็นพฤติกรรมง่าย ๆ ฝ่ายขายจะเลือกดีลที่ปิดง่าย ไม่อยากเสียเวลาปั้นลูกค้าที่ต้องใช้รอบตัดสินใจยาว การตลาดจะเลือกแคมเปญที่ปลอดภัย ทำแล้วตัวเลขสวย แม้จะไม่ใช่สิ่งที่พาแบรนด์ไปไกลที่สุด งานที่ควรลองเพื่อสร้างการเติบโตระยะยาวจะค่อย ๆ หายไป เพราะความเสี่ยงนั้นไม่ได้ถูกให้รางวัล แต่ถูกลงโทษด้วยคะแนนที่อาจตกและเงินโบนัสที่อาจหาย ปัญหานี้ยิ่งซับซ้อนขึ้นไปอีก ถ้าเกรดเหล่านั้นมาจากหัวหน้างานเพียงคนเดียว ไม่ใช่ว่าหัวหน้าไม่ดี แต่เพราะมนุษย์ทุกคนมี bias โดยธรรมชาติ งานของ Daniel Kahneman เรื่อง cognitive bias อธิบายปรากฏการณ์ที่เรียกว่า halo effect ซึ่งทำให้เรามักประเมินคนจากภาพรวมความรู้สึก มากกว่าจากผลงานเฉพาะด้าน คนที่พูดเก่ง รายงานเก่ง คุยง่าย มักถูกมองว่าทุ่มเทและมีศักยภาพสูง ในขณะที่คนที่ทำงานเงียบ ๆ แต่รับผิดชอบงานหนัก อาจไม่ถูกมองเห็นเท่า เมื่อคะแนนที่มีองค์ประกอบของความรู้สึกถูกนำไปผูกกับเงินก้อนปลายปี ความไม่แฟร์จะไม่ใช่แค่ความรู้สึกส่วนตัว แต่มันจะกลายเป็นบรรยากาศของความไม่ไว้ใจในองค์กร และวันที่คนเริ่มรู้สึกว่าระบบไม่ได้วัดคุณค่าที่แท้จริงของงานที่เขาทำ วันนั้นไฟในการทุ่มเทจะค่อย ๆ หายไปแบบไม่มีเสียง
อีกกับดักหนึ่งที่บริษัทใหม่จำนวนมากเผลอเดินเข้าไปคือ การตั้ง KPI แยกทีม แต่เอาโบนัสไปผูกกับผลประกอบการรวมของบริษัท ฝ่ายขายก็มีเป้าของฝ่ายขาย การตลาดก็มี KPI ของการตลาด ทุกทีมทำงานผ่านเกณฑ์ของตัวเอง แต่พอยอดขายรวมไม่ถึงเป้า ทุกคนโดนตัดโบนัสพร้อมกัน หรือบางทีมโดนหนักกว่าทั้งที่ทำงานครบตามเป้า งานของ McKinsey ที่ศึกษาความล้มเหลวของการทำงานระหว่างฝ่ายขายและการตลาด เรียกสถานการณ์นี้ว่า false accountability คือทุกฝ่ายรับผิดชอบตัวเลขของตัวเอง แต่ไม่มีใครรับผิดชอบภาพรวมจริง ๆ เพราะตัวชี้วัดไม่เคยถูกออกแบบให้เชื่อมกันตั้งแต่ต้น สิ่งที่เกิดขึ้นคือทุกทีมจะดูแลเขตของตัวเองอย่างดี แต่ไม่มีใครอยากรับโจทย์ที่กระทบทั้งระบบ เพราะความเสี่ยงนั้นไม่คุ้มกับผลตอบแทนส่วนบุคคล ตรงนี้เองที่หลายบริษัทเริ่มเสียของโดยไม่รู้ตัว เพราะช่วงแรกของการทำธุรกิจ สิ่งที่องค์กรต้องการมากที่สุดคือคนที่กล้าช่วยข้ามทีม กล้ารับงานที่ไม่อยู่ใน job description และกล้าลองสิ่งใหม่ที่ยังไม่มี KPI รองรับ แต่ระบบกลับสอนให้ทุกคนเล่นเซฟและรักษาเขตตัวเอง
ถ้าถามว่าแล้วโบนัสควรถูกออกแบบยังไงถึงจะไม่บิดพฤติกรรม แนวคิดที่หลายองค์กรด้านค่าตอบแทนแนะนำตรงกันคือ โบนัสควรผูกกับผลประกอบการของบริษัทเป็นหลัก ไม่ใช่เกรดรายบุคคล WorldatWork ซึ่งเป็นองค์กรวิชาชีพด้าน compensation ระดับสากล เสนอว่าการตั้ง bonus pool ควรอิงจากกำไรหลังหักต้นทุน แล้วค่อยกระจายตามสัดส่วนที่โปร่งใส เพราะโบนัสคือการแชร์ผลสำเร็จของธุรกิจ ไม่ใช่รางวัลส่วนบุคคล
เมื่อโบนัสเป็นก้อนเดียวกันทั้งองค์กร ถ้าบริษัทกำไร ทุกคนได้ ถ้าบริษัทไม่กำไร ทุกคนก็ต้องยอมรับร่วมกัน มุมมองของทีมจะเปลี่ยนจาก นี่ไม่ใช่ปัญหาของทีมฉัน เป็น นี่คือปัญหาของบริษัทเรา และนั่นคือจุดเริ่มต้นของความเป็นทีมจริง ๆ ส่วนการวัดผลงานรายบุคคลยังจำเป็นอยู่ แต่ควรถูกนำไปใช้กับเรื่องอื่นมากกว่า เช่น การปรับเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง หรือการให้โอกาสรับผิดชอบงานที่ใหญ่ขึ้น เพราะสิ่งเหล่านี้คือการลงทุนในคนระยะยาว ไม่ใช่เงินก้อนพิเศษของปีนั้น งานของ Gallup พบว่าคนทำงานที่เห็นเส้นทางเติบโตชัด มี engagement สูงกว่า และมีแนวโน้มอยู่กับองค์กรยาวกว่าคนที่ถูกจูงใจด้วยรางวัลระยะสั้นเพียงอย่างเดียว
อีกบทบาทหนึ่งที่สำคัญมากและมักถูกมองข้ามคือบทบาทของผู้บริหาร ผู้บริหารต้องแยกให้ออกว่าอะไรคือปัญหาของคน และอะไรคือปัญหาของโครงสร้างหรือกลยุทธ์ บางปีตลาดหด การตัดสินใจผิดพลาดในระดับบนอาจเป็นสาเหตุหลักของยอดที่ไม่เข้าเป้า หากเอาระบบประเมินไปซ่อนความผิดพลาดของฝ่ายบริหารด้วยการตัดคะแนนลูกทีม ความเชื่อใจจะหายไปเร็วมาก และสิ่งที่หายไปพร้อมกันคือ psychological safety ที่ทำให้คนกล้าเสนอไอเดียและกล้าพูดความจริง
Harvard Business Review เคยสรุปไว้ชัดว่า องค์กรที่โยนความล้มเหลวเชิงกลยุทธ์ให้เป็นความผิดของพนักงาน จะทำให้คนเลือกเงียบแทนการเสนอทางออก และในระยะยาวจะสูญเสียความสามารถในการปรับตัว ซึ่งเป็นทักษะที่สำคัญที่สุดของธุรกิจยุคนี้ ทั้งหมดนี้พาเรากลับมาที่คำถามตั้งต้นอีกครั้งว่า เวลาเราคิดจะเปิดบริษัท เรากำลังออกแบบระบบเพื่ออะไร เพื่อควบคุมคนให้ทำตามฟอร์ม หรือเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนอยากช่วยกันพาบริษัทไปข้างหน้า การทำกำไรสำคัญแน่นอน แต่การออกแบบระบบที่คนรู้สึกว่าแฟร์ สำคัญไม่แพ้กัน เพราะบริษัทไม่ได้พังแค่ตอนเงินหมด หลายบริษัทพังตั้งแต่วันที่คนเก่งเริ่มเงียบ และเริ่มคิดแค่ว่าจะอยู่ให้รอดในระบบยังไง
ก่อนจะคิดว่าปีหน้าจะโตยังไง อาจต้องย้อนมาถามตัวเองก่อนว่า ระบบที่เรากำลังสร้าง กำลังสอนให้คนในองค์กรเป็นแบบไหน กำลังสร้างทีมที่คิดเหมือนเจ้าของ หรือกำลังสร้างทีมที่เก่งในการเอาตัวรอดเพราะสุดท้าย ธุรกิจไม่ได้โตด้วย KPI อย่างเดียว แต่มันโตด้วยคนที่ยังเชื่อว่าองค์กรนี้ยุติธรรมกับเขาจริง ๆ และยังอยากสู้ไปด้วยกัน ไม่ใช่แค่ทำให้ผ่านไปอีกปี
แหล่งอ้างอิง
MIT Sloan Management Review
งานวิจัยด้าน Performance Management ชี้ว่า การผูกรางวัลทางการเงินกับตัวชี้วัดรายบุคคลมากเกินไป ทำให้พนักงานโฟกัสที่การทำคะแนน มากกว่าการสร้างผลลัพธ์ขององค์กร และลดความร่วมมือระหว่างทีมDaniel Kahneman — Cognitive Bias & Halo Effect
แนวคิดเรื่องอคติในการประเมินมนุษย์ อธิบายว่าผู้ประเมินมักให้คะแนนสูงกับคนที่มีภาพลักษณ์ดีหรือคุยง่าย แม้ผลงานจริงจะไม่แตกต่างจากผู้อื่นมากนักMcKinsey & Company — Sales–Marketing Alignment Research
ระบุว่าการตั้ง KPI แยกทีม แต่ให้รางวัลจากผลลัพธ์รวม จะก่อให้เกิด “false accountability” คือทุกทีมผ่านเป้าของตัวเอง แต่ไม่มีใครรับผิดชอบความล้มเหลวเชิงระบบWorldatWork (Compensation & Benefits Association)
เสนอแนวคิดให้ตั้ง Bonus Pool จากกำไรสุทธิของบริษัท และกระจายตามสัดส่วนที่โปร่งใส เพื่อให้โบนัสทำหน้าที่เป็นการแบ่งปันความสำเร็จของธุรกิจ ไม่ใช่รางวัลส่วนบุคคลGallup — Employee Engagement & Career Growth Studies
พบว่าพนักงานที่เห็นเส้นทางเติบโตและการพัฒนาบทบาทชัดเจน มี engagement และอัตราการอยู่กับองค์กรสูงกว่าคนที่ถูกจูงใจด้วยรางวัลระยะสั้นอย่างโบนัสเพียงอย่างเดียวHarvard Business Review — Psychological Safety & Leadership Accountability
ชี้ว่าองค์กรที่โยนความล้มเหลวเชิงกลยุทธ์ให้เป็นความผิดของพนักงาน จะลดความกล้าในการเสนอไอเดีย และทำลายความสามารถในการปรับตัวขององค์กรในระยะยาว
